Уравнение для получения жалобы от клиента

Содержание

Решаем задачу: реагируем на жалобы клиентов

Главная проблема, с которой могут или уже столкнулись в условиях кризиса торговые, производственные предприятия и компании, оказывающие услуги, — отток клиентов и спад спроса. Это явление требует от компании изменения тактики работы, в том числе и внимательного, более технологичного отношения к жалобам клиентов. В этой статье Алексей Кудинов и Михаил Сорокин подробно останавливаются на одном из аспектов, определяющим способность компании оперативно решить проблемы клиента. Приводимые примеры из российской практики описаны в недавно вышедшей книге CRM:Российская практика эффективного бизнеса»*.

Содержание статьи:

Суть проблемы: требуется инструмент для работы с жалобами клиентов

Давайте вспомним задачку из школьного учебника математики про бассейн, в который по одной трубе втекает вода, а по другой трубе вытекает. Если необходимо наполнить бассейн водой или поддерживать в нем определенный уровень воды, то нужно сделать так, чтобы втекало в бассейн воды больше или столько же, сколько вытекало. Аналогичные процессы имеют место и в отношении клиентской базы компании — приходят новые клиенты и уходят недовольные «старые» клиенты.

Про инструменты привлечения новых клиентов («приток») мы рассказали в предыдущей статье «Решаем задачу: получить отдачу с каждого рубля, вложенного в рекламу». В этой же статье основное внимание уделено контролю за «оттоком» клиентов.

Одной из причин оттока клиентов (причем едва ли не главной) является недостаточное внимание, которое компания проявляет к недовольству клиентов предоставляемым уровнем обслуживания. Вспомним, как это обычно бывает — ведь каждый из нас, даже руководитель крупной компании, часто сам выступает в роли клиента.

Клиенту не понравилось обслуживание — сотрудник выполнил работу неаккуратно или невовремя, просто офис-менеджер недостаточно вежливо разговаривал с клиентом по телефону. Клиент высказал недовольство или претензию. А дальше ничего видимого не происходит, сотрудники стараются скрыть недовольство клиента от начальства, чтобы их не ругали.

Обычно компания, привыкшая активно развиваться в период бурного роста рынка, не управляет жалобами клиентов. В сегодняшней ситуации, когда каждый постоянный клиент «на вес золота», руководитель компании обязан понимать в любой момент времени, чем недовольны клиенты компании и что было предпринято для устранения причин недовольства клиентов. В большинстве проанализированных авторами случаев клиенты уходят не по причине самого факта недовольства (жалобы), а по причине неспособности компании оперативно решить проблему клиента. Разрешить конфликтную ситуацию с клиентом и сохранить его для компании возможно в подавляющем большинстве случаев. Главное — сделать это максимально оперативно. В качестве иллюстрации быстрой реакции на недостаточный уровень сервиса приведем довольно распространенный прием из области общественного питания. Если в кафе посетителю пришлось ждать заказ гораздо дольше обычного и он высказывает недовольство длительным ожиданием, то чашка кофе «за счет заведения» (мгновенная реакция на жалобу!) повышает его настроение, и он вряд ли откажется от повторного визита в это кафе в будущем.

Жалобы клиентов — это ценный источник информации о процессах компании, требующих улучшения. Как ни странно это звучит, но самые лояльные «старые» клиенты компании, скорее всего, в прошлом жаловались на сбои в ее работе, и, увидев способность компании оперативно решить их проблему, убедились в правильности своего выбора. Такие клиенты остаются с компанией надолго.

Конечно, среди клиентов существуют и так называемые «профессиональные жалобщики», преследующие своей целью получение скидок, дохода от судебных исков или просто выплескивающие на окружающих свою «отрицательную энергию». В этом случае, анализ истории взаимоотношения с подобными клиентами и разбор их жалоб поможет компании избежать значительных рисков. Возможно, после анализа истории отношений с подобными клиентами компания примет решение отказаться от сотрудничества с ними.

Что же делать, и как руководителю оценить, насколько компания качественно и оперативно работает с жалобами клиентов? Как не потерять пожаловавшегося клиента, а сделать его лояльным и постоянным? Как защититься от «профессиональных жалобщиков», выявить наиболее «беспокойных» клиентов и отказаться от них? Для ответа на этот вопрос рассмотрим один конкретный пример из российской практики.

Российский пример: как оставить бассейн полным

Анна руководит недавно образованной Службой качества иркутской компании, занимающейся продажей отделочных материалов. Задача ее подразделения — повышение качества обслуживания клиентов компании. В числе прочего сотрудники ее отдела ответственны за регистрацию и контроль рассмотрения жалоб, поступающих от клиентов.

К счастью, прошли времена дефицита, когда покупатель вынужден был терпеть хамство продавцов и выстаивать длинные очереди, чтобы купить необходимый ему товар. Теперь покупатель не только обращает внимание на цену товара или услуги, но и ожидает приятного обслуживания, консультаций и помощи в покупке. В противном случае он обращается в другую, более внимательную компанию. Такая ситуация на рынке накладывает большую ответственность на службы по работе с клиентами и отдел качества компании Анны.

Приступая к созданию в компании Службы качества, Анна посетила специальные курсы внутренних аудиторов системы менеджмента качества. На первом занятии преподаватель привел поразившие ее данные статистики в области качества работы компаний и его влияния на отток клиентов:

  • Только 5 % недовольных клиентов жалуются, остальные снижают уровень закупок или просто уходят к конкурентам;
  • Большая часть компаний из списка «Fortune 500» теряет 50 % своих клиентов каждые 5 лет;
  • Затраты на привлечение нового клиента в 5-10 раз больше, чем на удержание существующего;
  • Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убыток компании);
  • Увеличение «удержания» клиентов на 5 % увеличивает прибыль компании на 25-55 %.

Все эти факты, приведенные на курсах убеждали, что управление жалобами клиентов — это не просто управленческая «мода», а реальный инструмент повышения уровня продаж компании.

После обучения Анна твердо решила минимизировать потери клиентов в компании, улучшив процессы управления жалобами клиентов. В период, когда мы брали интервью у Анны, ей удалось наладить в компании только регистрацию жалоб клиентов, а задачи гарантированной передачи жалобы ответственному сотруднику, порядка разбора жалобы и анализа поступающих жалоб еще оставались нерешенными, и Анна описала типичную ситуацию так: «В прошлом месяце один из клиентов-строителей обратился к нам с жалобой на качество приобретенного им гипсокартона. Жалоба была зарегистрирована и передана для разбора ответственному сотруднику в отдел закупок. Однако у ответственного возникли сомнения по поводу обоснованности жалобы — правильно ли клиент работал с данным типом стройматериалов? Ответственный сотрудник направил жалобу для анализа в сервисный отдел с просьбой на месте (на объекте клиента) провести экспертизу технологии работы с гипсокартонном. Ответа на запрос не последовало! А ответственный сотрудник, не имея инструмента напоминания и отслеживания хода разбора жалобы, просто про нее забыл… Клиент месяц ждал ответ на свою жалобу, а потом просто вернул товар и потребовал назад свои деньги. Учитывая срыв сроков решения вопроса по нашей вине, пришлось принять товар назад и выплатить деньги, хотя у компании были веские основания считать, что жалоба необоснованна, поскольку клиент нарушал технологию работы со стройматериалами».

Конечно, существуют и обоснованные жалобы клиентов, которые нужно оперативно обрабатывать. К сожалению, сейчас в компании Анны это невозможно делать в установленные регламентом сроки (48 часов), т. к. для разрешения почти каждой жалобы клиента необходимо участие специалистов различных отделов компании, а информационный обмен внутри компании и его скорость оставляют желать лучшего.

Анне срочно требуется инструмент для организации работы с жалобами в рамках всей компании. Необходим единый порядок разбора жалобы клиента — так называемый бизнес-процесс. Нужны возможности для гарантированного быстрого обмена информацией по жалобам между сотрудниками и подразделениями компании.

Также Анне как руководителю Службы качества важно регулярно получать расширенную статистику по количеству и типам жалоб. Важна информация по жалобам в разрезе подразделений, менеджеров и проданной продукции. Необходимо сравнение количества жалоб с прошлыми периодами для получения динамики поступления жалоб и ее зависимости от проводимых в компании мероприятий по повышению уровня обслуживания клиентов.

«Сбор и обработка всех этих данных о жалобах в электронных таблицах будет очень трудоемким занятием, если это вообще возможно… И вряд ли руководство согласится сейчас на то, чтобы взять дополнительно менеджера, который бы обрабатывал все это вручную в электронной таблице. Нужен специальный инструмент автоматизации работы с жалобами в масштабах всей компании!», — подумала Анна.

Решение: используем аналитические CRM-инструменты

Предлагаем ответственным руководителям компаний задуматься — какова цена каждого потерянного клиента? Как оперативно зафиксировать и устранить причину жалобы клиента? Как внедрить в компании единый регламент разбора жалобы?

Предлагаем читателям «узнать» некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар «проблема-решение»:

    Проблема: Требуется исключить потерю жалобы клиента. Решение: При поступлении жалобы по качеству товара или услуги в CRM-системе фиксируется дата ее поступления, суть жалобы и ответственный за ее обработку. При необходимости участия в разборе жалобы сотрудников различных подразделений компании ответственный может передать жалобу им на рассмотрение с помощью CRM-системы.

Рис. 1. Документ «Событие: Жалоба» позволяет быстро зафиксировать жалобу клиента, назначить ответственного за ее разбор. Щелкните для увеличения

Рис. 2. Документ «Событие: Жалоба» позволяет оперативно обмениваться информацией между сотрудниками компании, участвующими в разборе жалобы клиента.

Проблема: Необходим единый порядок разбора жалоб клиентов. Решение: Для автоматизации разбора жалобы клиента запускается типовой бизнес-процесс разбора жалобы, регламентирующий порядок, ответственных и сроки работ по жалобе.

Рис. 3. Бизнес-процесс «Разбор жалобы» позволяет организовать работу всех сотрудников компании с жалобами клиентов по единому стандарту.

Проблема: Требуется контроль количества жалоб, состояния жалоб и сроков их разбора. Решение: Руководитель в любой момент времени может построить отчет и увидеть, на каком этапе разбора находится любая жалоба клиента или сколько жалоб поступило за определенный временной интервал и их причины.

Это интересно:  Сроки замены паспорта по возрасту 45 лет

Рис. 4. Отчет «Анализ событий: Жалобы» позволяет быстро проанализировать текущее состояние оформленных жалоб клиентов.

Силы трения. 4 простых шага в работе с жалобами клиентов по методике LAST

Автор: Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute

Как работать с клиентами в сложных ситуациях и как подготовить сотрудников к жалобам клиентов

Тема конфликтов и жалоб клиентов одна из самых горячих: практически все клиенты, с которыми мне приходилось работать в разных уголках мира, говорили о том, что их сотрудники боятся жалоб

Почему так происходит? Люди боятся направленного на них негатива. Они боятся, что на них будут ругаться, кричать и даже угрожать. Однако дело не только в этом. Нередко я сталкиваюсь с тем, что для сотрудника жалоба клиента означает дополнительную бюрократическую работу. Кроме того, официально оформленная жалоба дойдет до менеджера, а это означает вторую порцию негатива уже от руководителя и даже угрозу увольнения. И последняя причина — это страх брать на себя ответственность, а ответственность является одним из принципов первоклассного сервиса.
О том, как с этим бороться, расскажу чуть позже, но сначала хочу отметить два основных момента, о которых нужно помнить всем менеджерам.

Итак, во-первых, нужно стараться предотвращать жалобы и конфликтные ситуации, во-вторых, нужно быть готовым к жалобам. Вот и все. Исходя из этих двух принципов и нужно строить свою работу и работу персонала

Подготовлен значит вооружен
Давайте будем откровенны: большинство клиентов жалуется не потому, что они просто склочные люди. Большинство клиентов жалуется по делу. Если клиенты жалуются, значит, на то есть причины. Например, в компанию невозможно дозвониться, в магазине продавцы не знают свой ассортимент и не могут ответить ни на один вопрос, заказы доставляют с опозданием, персонал хамит и демонстрирует безразличие. Естественно, клиенты недовольны. Хорошо, если они жалуются. Плохо, если они молчат и уходят к конкурентам, параллельно рассказывая всем и вся (а с соцсетями это занимает секунды) о том, что покупать у вас не стоит.
Жалоба — это помощь, это шанс, который вам дает клиент, но, воспринимая жалобу как возможность, делайте все для того, чтобы не допускать жалоб. Помните: сервис — это не то, что думаете вы, сервис — это то, что думает ваш клиент. Постоянно думайте о клиентском опыте (customer experience) и постоянно повышайте его с точки зрения клиента. Предлагайте качественные продукты и услуги, делайте ваши процессы клиентоориентированными, упрощайте для клиента процесс взаимодействия с вами, не останавливайтесь на достигнутом, даже если вы уже опережаете конкурентов, — делайте еще больше. Старайтесь предотвратить возникновение жалоб. Представьте, что вы обрабатываете поверхность, чтобы снизить трение. Трение — это проблемы и жалобы.
Однако помните о том, что проблемы возникают даже у лидеров: полностью устранить трение невозможно. Как самый лучший вратарь может допустить гол, так и самые лучшие и клиентоориентированные компании получают жалобы от покупателей. Это бывает, и тут все зависит от того, как на жалобы реагировать. Лидеры умеют работать с жалобами и превращать их в возможности сохранить клиента и даже сделать его лояльным.

Существует хорошая методика LAST (СИРП). Она состоит из четырех шагов:

Listen — Слушайте. Прежде всего, дайте клиенту высказаться. Таким образом вы решаете сразу две важные задачи. Во-первых, вы даете клиенту выпустить пар. Во-вторых, вы получаете информацию о том, в чем же проблема. Иногда клиент говорит на эмоциях, поэтому суть его жалобы не всегда понятна. Задавайте вопросы, причем обязательно проговаривайте услышанное. Например: “Если я правильно понял, Вам доставили не тот заказ”. Этот прием помогает уточнить информацию, показать, что вы заинтересованы в его проблеме, и заодно вовлечь клиента в решение.

Apologize — Извинитесь. Не важно, по чьей вине возникла проблема, но для клиента вы — представитель компании, поэтому извинитесь. Иногда простого “Извините” достаточно, чтобы снять напряжение. Помните, что вы приносите извинения от лица компании, — это поможет вам не воспринимать обвинения лично. Чаще всего клиент не имеет ничего против конкретно вас — он зол на сложившуюся ситуацию и компанию. Бывает, что ошибку совершил сам клиент — например, перепутал даты или заказал не тот товар. Ни в коем случае не общайтесь по принципу “Сам дурак”. Не пытайтесь поставить клиента на место. Ваша задача не искать правых и виноватых, а разрешить проблему. Сосредоточьтесь на поиске решения.

Solve — Разрешите проблему. Ядро работы с жалобой. Проблема должна быть разрешена. Вовлекайте клиента в процесс — он почувствует себя важным. Предложите варианты, из которых клиент сможет сам выбрать.
Забудьте про слова “нет” и “нельзя”: вместо того, чтобы говорить, чего вы не можете, объясните клиенту, что вы можете сделать. Еще одна запретная фраза — “Я не знаю”. Даже если вы действительно не знаете, не говорите так. Вместо этого скажите: “Давайте посмотрим, что можно сделать”. Если вам нужно обратиться к коллеге или менеджеру за помощью, уведомите об этом клиента. Уточните, сколько времени это займет. Постарайтесь сделать это как можно быстрее. Будьте конкретны: вместо “Я Вам перезвоню” скажите “Я перезвоню Вам до конца дня”.

Никогда не просите клиента перезванивать самому — сделайте это сами, но при этом обязательно оставьте человеку ваши контакты, чтобы он в случае необходимости смог связаться с вами напрямую. Так вы показываете, что берете ответственность на себя

Thank — Поблагодарите. Клиент указал вам на проблему — поблагодарите его. Так клиент почувствует себя важным и причастным работе компании.
Методика LAST (СИРП) простая, основана на здравом смысле и действительно работает. Однако я бы добавил еще пару моментов, которые помогут в разрешении конфликтных ситуаций.

Спокойствие, только спокойствие
Сохраняйте хладнокровие. Когда на вас кричат, легко поддаться желанию закричать в ответ. Ни в коем случае так не поступайте — это только усугубит конфликт. Даже если клиент переходит на личности (для него вы = компания), внутренне говорите себе: “Он зол на ситуацию, а не на меня”. Сосредоточьтесь на проблеме и способах ее решения. Это поможет вам не поддаваться эмоциям.
Если вы руководитель, позаботьтесь о тренинге по стресс-менеджменту для своих сотрудников и продумайте, как и где во время рабочего дня они могут снять напряжение. Например, если у вас в подчинении колл-центр, а это очень стрессовая работа, обязательно составьте график таким образом, чтобы сотрудники могли брать паузы и отходить от телефона. Пусть это будет даже просто комната отдыха или кухня с удобным диваном или возможность выйти из офиса на несколько минут, пройтись.
Вы, как руководитель, должны понимать, что сервисные сотрудники находятся на передовой и им часто приходится принимать удар на себя. Подготовьте их к этому. Обучите методикам работы с недовольным клиентом. Дайте им полномочия и права решать проблемы на месте. Чем больше сотрудник вооружен знаниями и навыками, тем увереннее он себя чувствует.
Однако вынужден признать, что успех зависит не только и не столько от обучения, а от психологии персонала, поэтому я и рекомендую работать, прежде всего, с установками, а не навыками. Люди должны понимать, что они не козлы отпущения, которых поставили на передовую терпеть негатив от клиентов, а помощники.

Компенсируй это!
Предоставьте компенсацию. Выслушать клиента, извиниться, решить проблему и поблагодарить замечательно, но это будет хороший сервис, а мы хотим первоклассного. Как этого добиться? Предложите клиенту в дополнение к решению проблему компенсацию. Это должно быть что-то ценное в глазах клиента, но при этом себестоимость товара или услуги для бизнеса может быть небольшой. Например, десерт за счет заведения, купон на бесплатную химчистку или бесплатная парковка.
Зачем нужна компенсация? Она превращает разгневанного клиента в лояльного фаната, который обязательно расскажет, как минимум, 20 друзьям и знакомым (добавьте к этому охват в соцсетях). Для клиента сегодня решение проблемы является таким же нормальным процессом, как и отсутствие проблем. Клиента этим не удивишь — вот тут-то и выходит на сцену компенсация, которая показывает клиенту, насколько он важен для компании.
Я уже говорил о том, что к возникновению жалоб нужно быть готовым. То же самое касается и компенсации. Заранее продумайте, что можно предложить клиенту. Пропишите несколько вариантов разной стоимости и ценности, чтобы компенсация соответствовала размеру проблемы. Обязательно проведите занятия с сотрудниками, объясните им, как компенсация работает и зачем она нужна. Просто дать сотрудникам список возможных компенсаций не работает. Дайте людям ориентиры, но при этом наделите их полномочиями самим определять, что именно предложить клиенту в каждой конкретной ситуации. Компенсация имеет силу, когда предоставляется сразу и на месте, поэтому в идеале ее должен предоставлять сотрудник на передней линии. Ждать, пока менеджер даст “добро”, — значит потерять клиента.

Все дело в отношении
Почему многие сервисные сотрудники работают плохо? Потому что они ненавидят свою работу. Почему они ненавидят свою работу? Потому что считают обслуживание чем-то низким и недостойным. Это в корне неправильно! К сожалению, с этим я постоянно сталкиваюсь в России. Чуть лучше обстоит дело в США и Европе, а еще лучше в Азии. Сервис — это служение. Помогите своим сотрудникам это понять. Кто-то поймет, а кто-то нет — пусть последние работают у конкурентов.
Часто сервисные сотрудники находятся на самом нижнем уровне и стыдятся своей работы. Объясните им, что в их руках репутация компании, и в их задачи входит общение с самыми важными людьми — с клиентами. Именно клиенты платят зарплату. Без них бизнес просто не будет существовать. Сервис — это не черная работа и не наказание. Сервис — это гордость. Если клиенты так важны для бизнеса, то только лучшим можно доверить работу с клиентами. Дайте своим сотрудникам понять и почувствовать, что они действительно лучшие — и делайте все, чтобы так и было.
Сервис начинается внутри компании и всегда идет сверху вниз. Уважайте своих сотрудников. Это касается всего — от организации рабочего места, компенсации, соцпакета до атмосферы в коллективе, карьерных возможностей, уровня ответственности и признания заслуг. Вашим сотрудникам должно быть хорошо в компании, и тогда они будут хорошо относиться к клиентам.

Это интересно:  Кредит на постройку дома молодой семье

Решаем задачу: реагируем на жалобы клиентов

Давайте вспомним задачку из школьного учебника математики про бассейн в который по одной трубе втекает вода, а по другой трубе вытекает. Если необходимо наполнить бассейн водой или поддерживать в нем определенный уровень воды, то нужно сделать так чтобы втекало в бассейн воды больше или столько же, сколько вытекало. Аналогичные процессы имеют место и в отношении клиентской базы компании — приходят новые клиенты и уходят недовольные «старые» клиенты.

Про инструменты привлечения новых клиентов («приток») мы рассказали в предыдущей статье «Решаем задачу: получить отдачу с каждого рубля, вложенного в рекламу». В этой же статье основное внимание уделено контролю за «оттоком» клиентов.

Одной, если не главной, причиной оттока клиентов является не достаточное внимание, которое компания проявляет к недовольству клиентов предоставляемым уровнем обслуживания. Вспомним как это обычно бывает — ведь каждый из нас, даже руководитель крупной компании, часто сам выступает в роли клиента.

Клиенту не понравилось обслуживание — сотрудник выполнил работу неаккуратно, или не вовремя, просто офис-менеджер недостаточно вежливо разговаривал с клиентом по телефону. Клиент высказал недовольство или претензию. А дальше ничего видимого не происходит, сотрудники стараются скрыть недовольство клиента от начальства, чтобы их не ругали.

Обычно компания, привыкшая активно развиваться в период бурного роста рынка, не управляет жалобами клиентов. В сегодняшней ситуации, когда каждый постоянный клиент «на вес золота», руководитель компании обязан понимать в любой момент времени, чем недовольны клиенты компании и что было предпринято для устранения причин недовольства клиентов. В большинстве проанализированных авторами случаев клиенты уходят не по причине самого факта недовольства (жалобы), а по причине неспособности компании оперативно решить проблему клиента. Разрешить конфликтную ситуацию с клиентом и сохранить его для компании возможно в подавляющем большинстве случаев. Главное — сделать это максимально оперативно. В качестве иллюстрации быстрой реакции на недостаточный уровень сервиса приведем довольно распространенный прием из области общественного питания. Если в кафе посетителю пришлось ждать заказ гораздо дольше обычного и он высказывает недовольство длительным ожиданием, то чашка кофе «за счет заведения» (мгновенная реакция на жалобу!) повышает его настроение, и он вряд ли откажется от повторного визита в это кафе в будущем.

Жалобы клиентов — это ценный источник информации о процессах компании, требующих улучшения. Как ни странно это звучит, но самые лояльные «старые» клиенты компании, скорее всего в прошлом жаловались на сбои в ее работе, и, увидев способность компании оперативно решить их проблему, убедились в правильности своего выбора. Такие клиенты остаются с компанией по сей день.

Конечно, среди клиентов существуют и так называемые «профессиональные жалобщики», преследующие своей целью получение скидок, дохода от судебных исков или просто выплескивающие на окружающих свою «отрицательную энергию«. В этом случае, анализ истории взаимоотношения с подобными клиентами и разбор их жалоб поможет компании избежать значительных рисков. Возможно, после анализа истории отношений с подобными клиентами компания примет решение отказаться от сотрудничества с ними.

Что же делать и как руководителю оценить, насколько компания качественно и оперативно работает с жалобами клиентов? Как не потерять пожаловавшегося клиента, а сделать его лояльным и постоянным? Как защититься от «профессиональных жалобщиков», выявить наиболее «беспокойных» клиентов и отказаться от них? Для ответа на этот вопрос, рассмотрим один конкретный пример из российской практики.

Анна руководит недавно образованной Службой качества иркутской компании, занимающейся продажей отделочных материалов. Задача ее подразделения — повышение качества обслуживания клиентов компании. В том числе сотрудники ее отдела ответственны за регистрацию и контроль рассмотрения жалоб, поступающих от клиентов.

К счастью, прошли времена дефицита, когда покупатель вынужден был терпеть хамство продавцов и выстаивать длинные очереди, чтобы купить необходимый ему товар. Теперь покупатель не только обращает внимание на цену товара или услуги, но и ожидает приятного обслуживания, консультаций и помощи в покупке. В противном случае он обращается в другую, более внимательную компанию. Такая ситуация на рынке накладывает большую ответственность на службы по работе с клиентами и отдел качества компании Анны.

Приступая к созданию в компании Службы качества, Анна посетила специальные курсы внутренних аудиторов системы менеджмента качества. На первом занятии преподаватель привел поразившие ее данные статистики в области качества работы компаний и его влияния на отток клиентов:

  • Только 5% недовольных клиентов жалуются, остальные снижают уровень закупок или просто уходят к конкурентам;
  • Большая часть компаний из списка «Fortune 500» теряет 50 % своих клиентов каждые 5 лет;
  • Затраты на привлечение нового клиента в 5–10 раз больше, чем на удержание существующего;
  • Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убыток компании);
  • Увеличение «удержания» клиентов на 5 % увеличивает прибыль компании на 25–55 %.

Все эти факты, приведенные на курсах убеждали, что управление жалобами клиентов — это не просто управленческая «мода», а реальный инструмент повышения уровня продаж компании.

После обучения Анна твердо решила минимизировать потери клиентов в компании, улучшив процессы управления жалобами клиентов. В период, когда мы брали интервью у Анны, ей удалось наладить в компании только регистрацию жалоб клиентов, а задачи гарантированной передачи жалобы ответственному сотруднику, порядка разбора жалобы и анализа поступающих жалоб еще оставались нерешенными и Анна описала типичную ситуацию так: «В прошлом месяце один из клиентов-строителей обратился к нам с жалобой на качество приобретенного им гипсокартона. Жалоба была зарегистрирована и передана для разбора ответственному сотруднику в отдел закупок. Однако у ответственного возникли сомнения по поводу обоснованности жалобы — правильно ли клиент работал с данным типом стройматериалов? Ответственный сотрудник направил жалобу для анализа в сервисный отдел с просьбой на месте (на объекте клиента) провести экспертизу технологии работы с гипсокартонном. Ответа на запрос не последовало! А ответственный сотрудник, не имея инструмента напоминания и отслеживания хода разбора жалобы, просто про нее забыл… Клиент месяц ждал ответ на свою жалобу, а потом просто вернул товар и потребовал назад свои деньги. Учитывая срыв сроков решения вопроса по нашей вине, пришлось принять товар назад и выплатить деньги, хотя у компании были веские основания считать, что жалоба необоснованна, поскольку клиент нарушал технологию работы со стройматериалами».

Конечно, существуют и обоснованные жалобы клиентов, которые нужно оперативно обрабатывать. К сожалению, сейчас в компании Анны это невозможно делать в установленные регламентом сроки (48 часов), т. к. для разрешения почти каждой жалобы клиента необходимо участие специалистов различных отделов компании, а информационный обмен внутри компании и его скорость оставляют желать лучшего.

Анне срочно требуется инструмент для организации работы с жалобами в рамках всей компании. Необходим единый порядок разбора жалобы клиента — так называемый бизнес-процесс. Нужны возможности для гарантированного быстрого обмена информацией по жалобам между сотрудниками и подразделениями компании.

Также Анне как руководителю Службы качества важно регулярно получать расширенную статистику по количеству и типам жалоб. Важна информация по жалобам в разрезе подразделений, менеджеров и проданной продукции. Необходимо сравнение количества жалоб с прошлыми периодами для получения динамики поступления жалоб и ее зависимости от проводимых в компании мероприятий по повышению уровня обслуживания клиентов.

«Сбор и обработка всех этих данных о жалобах в электронных таблицах будет очень трудоемким занятием, если это вообще возможно… И вряд ли руководство согласится сейчас на то, чтобы взять дополнительно менеджера, который бы обрабатывал все это вручную в электронной таблице. Нужен специальный инструмент автоматизации работы с жалобами в масштабах всей компании!» , — подумала Анна.

Предлагаем ответственным руководителям компаний задуматься — какова цена каждого потерянного клиента? Как оперативно зафиксировать и устранить причину жалобы клиента? Как внедрить в компании единый регламент разбора жалобы?

Предлагаем читателям «узнать» некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар «проблема-решение»:

    Проблема: Требуется исключить потерю жалобы клиента.
    Решение: При поступлении жалобы по качеству товара или услуги в CRM-системе фиксируется дата ее поступления, суть жалобы и ответственный за ее обработку. При необходимости участия в разборе жалобы сотрудников различных подразделений компании ответственный может передать жалобу им на рассмотрение с помощью CRM-системы.

В следующей статье из цикла «CRM — инструмент антикризисного управления» мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для управления знаниями компании («База знаний»).

Претензии клиентов, как инструмент совершенствования

Клиентоориентированность нынче в моде. Если это не только лозунг, то компания весьма заинтересована в получении обратной связи от клиентов. Опросы и анкетирование позволяют до некоторой степени получить такую информацию. Но… только от действующих клиентов. А как быть с ушедшими? Почему они предпочли ваших конкурентов?

Скачать краткий конспект в формате Word Жалоба как подарок

Исследования показывают, что только 1 из 28 недовольных клиентов высказывает претензию. Остальные уходят молча… Услышать недовольных, попытаться удовлетворить их и вернуть преданность компании, стимулировать клиентов высказывать претензии, изменить что-то внутри компании на основе информации, полученной при анализе претензии… Этим вопросам посвящена книга Д.Барлоу и К.Мёллер «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии», издательства «Олимп-Бизнес», 2010, 288 с.

Эта книга так мне понравилась, возможно, еще и потому, что очень созвучна моей текущей практике. Вот только два примера.

Клиент обратился с замечанием по поводу формы нашего лицензионного договора. Он заявил, что наша компания не является правообладателем, и потому не может называться Лицензиаром в терминах Гражданского кодекса РФ. Я изучил ГК, и мне доводы клиента показались справедливыми. Юристы компании объяснили, что форма договора была разработана сразу после вступления в силу IV части ГК (в начале 2009 г.), а в тот момент не было уверенности, что иная форма позволит получить льготу по НДС. Юристы согласились, что сейчас (после соответствующих разъяснений Минфина и положительной судебной практики) было бы правильно называть нашу компанию Лицензиатом, а нашего покупателя Сублицензиатом. Мною был подготовлен новый шаблон сублицензионного договора публичной оферты, который вскоре стал корпоративным стандартом. Я перезвонил клиенту и поблагодарил его за ценное замечание, а также сказал, что мы переходим на использование более корректных терминов.

Клиент просил вернуть деньги по оплаченному счету, так как он хотел осуществить доставку транспортной компанией (ТК), с которой у него был договор, а мы могли предложить доставку только ТК, с которой договор был у нас. Формулировка причины возврата показалась мне странной, и я попросил отдел транспортной логистики уточнить причину, по которой мы не могли осуществить доставку. Выяснилось, что речь шла о передаче программного обеспечения (лицензий), и у представителей ТК, которой клиент хотел осуществить доставку, не было доверенности на физическое лицо. Дело в том, что в нашей компании различные основания, по которым мы передаем представителю клиента товары и лицензии. Для получения товаров клиент оформляет доверенность на ТК (юрлицо), а та оформляет доверенность на экспедитора (физлицо), который и расписывается в документах. Для получения лицензий клиент оформляет доверенность только на физлицо, которое и расписывается в акте приема-передачи лицензий. Этот порядок казался мне странным с самого начала, но мои вопросы юристам компании в 2009 году не привели к изменениям: юристы стояли на своем – для лицензий возможен только такой порядок. Я связался с клиентом, который уточнил, что в других компаниях ему передают лицензии по той же схеме, что и товары. Я еще раз обратился к юристам компании, насколько необходим особый порядок оформления доверенностей для передачи лицензий? Через несколько дней я получил официальный ответ, что допускается передавать лицензии по тем же доверенностям, что и товары… Я попросил отдел транспортной логистики внести изменения в наши правила, разместить новую информацию на портале b2b, и сделать рассылку клиентам. Я также перезвонил клиенту, с которым мы не сумели завершить сделку, и сообщил, что впредь он может спокойно покупать у нас лицензии, а имеющиеся у него доверенности в адрес ТК вполне позволят осуществить передачу лицензий перевозчику.

Это интересно:  Срок выдачи направления на ремонт по осаго

Доброжелательное отношение к претензиям полезно в двух аспектах:

  • позволяет удовлетворить и вернуть доверие разочарованного клиента;
  • способствует процессу непрерывного совершенствования продукции и услуг компании на основе мнения клиентов.

Работа с претензиями – самый выгодный способ маркетинговых исследований:

  • жалобы раскрывают потребности клиентов;
  • удовлетворение жалоб, безусловно, выгодно компании экономически; помните о «сарафанном» радио, которое разнесет как позитивную, так и негативную информацию о компании; учитывайте не только текущую сделку, но и ценность клиента на протяжении всего времени взаимодействия его с компанией;
  • помните о «молчаливых» недовольных; создайте клиентам условия для выражения претензий;
  • не стремитесь снизить количество жалоб (при неизменном качестве обслуживания); чем меньше жалоб, тем меньше информации для улучшений.

«Неправильное» отношение к жалобам рождает порочный круг:

  • жалобы клиентов не воспринимают в компании, клиенты уходят
  • оставшиеся клиенты понимают, что жаловаться бесполезно
  • не получая обратной связи, сервис компании ухудшается
  • потребители всё еще пользуются услугами компании в основном за счет низких цен
  • персонал видит проблемы и тоже уходит, что еще сильнее ухудшает сервис
  • количество клиентов сокращается… круг замыкается.

Уровни жалоб / жалобщиков:

  • заявители – сообщают свои претензии, готовы оставаться потребителями, так как надеются, что будут услышаны;
  • тихони – молча уходят;
  • разгневанные – редко подают жалобы, зато при любом удобном случае говорят о низком качестве; инициаторы «сарафанного» радио;
  • активисты – заявители, не удовлетворенные ответом компании на жалобу; активно распространяют негативные отзывы о компании.

Как компании дают понять, что жаловаться не следует:

  • нет информации, кому и как жаловаться;
  • чтобы обратиться с жалобой от клиента требуются серьезные усилия;
  • нет реакции на жалобу;
  • оказывается, что гарантии не действуют (не на всё изделие, или без фабричной упаковки, или в течение ограниченного времени);

Сеть универмагов Nordstrom завоевала популярность своей беспрецедентной системой, позволяющей вернуть товар без единого вопроса со стороны продавца. Однажды покупатель вернул «лысую» резину; в Nordstrom её приняли и вернули деньги, хотя универмаг не торговал шинами! Такая система позволяет торговать Nordstrom по более высоким ценам.

Шаги формулы «жалоба = подарок»:

  • скажите «спасибо»
  • объясните, почему вы приветствуете жалобу
  • извинитесь за ошибку
  • обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы
  • выясните у клиента всю необходимую информацию
  • быстро исправьте ошибку
  • убедитесь, что клиент доволен
  • реализуйте мероприятия для предотвращения таких ошибок в будущем.

Принципы превращения клиентов-«террористов» в партнеров:

  • обуздайте энергию гнева; дайте им выговориться, не возражайте, задавайте вопросы, требующие логических размышлений;
  • будьте на одной волне с клиентом; если они разгневаны, посочувствуйте им;
  • выберите правильные слова и подходящий момент; не относитесь к клиенту, как к ребенку;
  • создайте партнерские отношения; «вот, что мы с вами сделаем в этой ситуации»;
  • реализуйте индивидуальный подход; узнайте имя клиента, сообщите своё

Относитесь к критике в свой адрес по формуле «жалоба = подарок» (8 шагов).

Активизируйте получение претензий:

  • откройте бесплатные телефонные линии
  • обучайте сотрудников принимать претензии
  • распространяйте информацию о том, что вы готовы принимать претензии
  • проверяйте дееспособность структур, работающих с жалобами
  • учредите пункты выслушивания
  • заведите анкеты для отзывов
  • создайте специальные формы для записи жалоб со слов клиентов
  • заведите доверенных лиц из числа клиентов; опрашивайте их периодически
  • разыскивайте тех, кто перестал быть вашим клиентом

Напишите политику отношения компании к жалобам (см. приложение).

Создайте в компании и развивайте культуру доброжелательного отношения к претензиям:

  • информируйте служащих о своей незыблемой политике; будьте аккуратны, обсуждая с ними их действия по улаживанию претензий клиентов, даже если они совершили ошибку, чтобы не лишить их мотивации;
  • позволяйте сотрудникам отклоняться от точных предписаний;
  • дайте сотрудникам полномочия; плохо, если проблемы клиентов способен решать только вышестоящий менеджер;
  • обучайте персонал разбираться в особенностях вашей деятельности;
  • информируйте служащих о рекламных кампаниях, особенно направленных на рост качества обслуживания.

Создайте в компании благоприятную атмосферу для жалоб внутренних клиентов:

  • пока внутренние клиенты не будут удовлетворены, внешним тоже не дождаться…
  • сотрудники, жалующиеся на положение дел в компании, преподносят ей подарок;
  • поощряйте сотрудников жаловаться: ящики для предложений, внутренний аудит, политика открытых дверей, горячая линия, фокус-группа, собрания сотрудников.

Шаги по превращению компании в организацию, доброжелательно относящуюся к претензиям:

  • сформируйте команду внедрения;
  • обеспечьте участие первых лиц;
  • выработайте политику принятия и рассмотрения претензий, а также совершенствования на основе претензий;
  • вовлеките в работу менеджеров среднего звена;
  • обучите персонал;
  • сформируйте «набор инструментов».

Отношение компании к претензиям

Шаблон политики (требует адаптации к нуждам конкретной организации)

  1. Компания позитивно относится к претензиям клиентов. Мы считаем, что будущее компании в немалой степени зависит от нашей способности сохранять наших клиентов, слышать их «голос», совершенствовать систему обслуживания на основе их предложений и замечаний.
  2. Все клиенты, обратившиеся к нам с претензией:
    • наши друзья
    • должны услышать от нас слова благодарности за то, что взяли на себя труд обратиться к нам с претензией
    • не должны уйти от нас с нерешенными проблемами
  3. Каждая претензия:
    • должна быть принята
    • является подарком
    • должна рассматриваться безотлагательно и профессионально
    • дает нам возможность улучшить качество нашей работы
  4. В результате эффективного принятия и разрешения жалоб:
    • мы сохраняем наших клиентов
    • клиенты, приходящие к нам с претензией, становятся послами «доброй воли» компании
    • мы получаем больше довольных клиентов и сотрудников
    • компания считает работу с претензиями капиталовложениями, а не расходами
  5. Компания поощряет клиентов обращаться с претензиями:
    • мы активно побуждаем клиентов приходить со своими претензиями;
    • мы награждаем своих клиентов за претензии;
    • мы облегчаем клиентам возможность жаловаться: мы объясняем куда обращаться; клиентов, обратившихся в компанию с претензией, мы не гоняем из отдела в отдел.
  6. Претензии рассматриваются безотлагательно.
    • все устные жалобы по возможности рассматриваются немедленно;
    • в любом случае клиенту надо дать предварительный ответ в течение двух дней;
    • рассмотрение претензии не должно занимать более двух недель.
  7. Каждый сотрудник компании обучен принимать претензии
    • каждый сотрудник должен обладать достаточными знаниями по продукции и сервису компании, чтобы дать предварительный ответ на претензию;
    • персонал фронт-офиса должен быть обучен принимать претензии;
    • все сотрудники обучены правильно воспринимать критику и способны инициировать процессы совершенствования на основе претензий;
    • все сотрудники знакомы с настоящей политикой и способны применять ее на практике.
  8. Персонал компании наделен полномочиями для ответа на претензии
    • персонал рассматривает претензии: i. в соответствии с инструкциями, ii. с учетом индивидуальных особенностей клиентов и… iii. сложившимися обстоятельствами;
    • персонал обучен и имеет право принимать решения в соответствии с настоящей политикой и принципами отношения к претензиям;
    • если правила компании не подходят к конкретной ситуации ­– с точки зрения клиента и самой компании – персонал обладает полномочиями сделать исключение;
    • если сотрудник сделал исключение из правил, мы должны проанализировать причину его решения; возможно, это шанс для компании изменить правила, чтобы лучше соответствовать ожиданиям клиентов и рыночной ситуации; в любом случае сотрудник не должен быть наказан.

9. Компания учится на претензиях клиентов

  • создан единый центр регистрации претензий; мы анализируем их причины, мы учимся на наших ошибках, мы исправляем ошибки и стараемся избегать их в будущем;
  • мы информируем сотрудников о поступающих претензиях и результатах их рассмотрения;
  • мы изменяем наши процедуры и политики на основании претензий;
  • мы связываем нашу философию отношения к претензиям с нашими миссией и ценностями;
  • мы информируем наших клиентов о том, чему они нас научили, и о том, как мы скорректировали свою деятельность в связи с их претензиями.

10. Компания разумно относится к необоснованным претензиям

  • мы считаем, что все претензии могут быть предъявлены – это наш главный принцип;
  • клиент всегда прав; мы предпочитаем сохранить клиента, нежели добиться конкретной продажи любыми способами;
  • однако мы не признаем претензии явно необоснованного характера;
  • мы имеем четкие представления о том, что называем необоснованными претензиями; все наши сотрудники, контактирующие с клиентами, ознакомлены с этими представлениями.

11. Компания вознаграждает сотрудников за эффективное разрешение претензий

  • мы выражаем признательность всем сотрудникам, помогающим обнаруживать, исправлять и предотвращать ошибки;
  • сотрудников, которым удается превратить недовольных клиентов в послов «доброй воли» нашей компании, всегда поощряют и награждают.

12. Компания поддерживает и развивает систему доброжелательного отношения к претензиям

  • наши политики и процедуры разработаны для облегчения жизни клиентов, а не нашей собственной;
  • наши политики и процедуры отличаются гибкостью и позволяют быстро и эффективно принимать решения с учетом потребностей клиентов.

13. Компания имеет и анализирует KPI в области разрешения претензий

  • мы всегда в курсе отношения клиентов к нашей компании, продукции и сервису;
  • мы всегда можем ответить на следующие вопросы:

i. сколько клиентов у нашей компании;

ii. сколько новых клиентов появилось за отчетный период;

iii. сколько клиентов мы потеряли, и почему.

14. Компания понимает важность своих внутренних клиентов (сотрудников)

  • мы серьезно относимся к претензиям служащих;
  • мы уверены, что организации, в которой служащие довольны условиями работы, легче соответствовать требованиям и своих внешних клиентов;
  • все служащие настроены воспринимать критику других сотрудников как средство помощи в карьерном и личном росте и в повышении самоуважения.

Статья написана по материалам сайтов: hr-media.ru, 1crm.ru, baguzin.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock
detector